Kennzahlen Informationen

F&E Kapazitätsauslastung

Beschreibung

Mit der F&E Kapazitätsauslastung wird die Auslastung der F&E Mitarbeiter dargestellt, indem die genehmigten Entwicklerpersonentage den Personentagen der F&E Gesamt gegenübergestellt werden. Ferner kann zwischen genehmigten Personentagen der Produktentwickler und den über Aufträge abgedeckter Personentage der Auftragsentwickler unterschieden werden.
Eine erhöhte Kapazitätsauslastung geht in der Regel einher mit einer Verbesserung der Kostensituation in den Unternehmen.

Anwendungsbereich

F&E gesamt

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Voraussetzungen

Genaue Verbuchung der Personentage.

Vorteile

Liefert Transparenz über die Ressourceneffizienz im F&E Bereich und über den Anteil Fremdleistung.

Nachteile

Aufwendig zu erfassen.

Bemerkungen

Es ist zu beobachten, dass die Bedeutung an Fremdleistung in den Unternehmen zunimmt. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe: Flexibilität, Zunahme an Reaktionsgeschwindigkeit, Beschränkung auf die Kernkompetenz sind Beispiele hierfür.

 

Vorentwicklungserfolg

Beschreibung

Misst die Übergangsrate und damit Anzahl der abgeschlossenen Vorentwicklungsprojekte (VE), die in die Serienentwicklung übergangen sind zu der Gesamtzahl der gestarteten VE-Projekte.

Anwendungsbereich

Vorentwicklung, Geschäftsführung

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

keine

Voraussetzungen

Vorhandensein einer Vorentwicklung

Vorteile

Geeignet für Zielvereinbarungen.

Nachteile

Quantitativ nicht qualitativ und zum Teil nicht kontinuierlich erfassbar?. Außerdem liefert die Kennzahl keine Aussage über das VE Budget und ob dieses gemessen am F&E Gesamtbudget ausreichend ist, um die Ziele der VE im Rahmen der Unternehmensstrategie (technologische Machbarkeit von neuen Produktideen,  Relevanz und Übersetzbarkeit von Forschungsergebnisse für die Technologiestrategie) zu erreichen.

Bemerkungen

Um erfolgreich zu sein, muss die Vorentwicklung für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Kreativität und Effizienz sorgen. Darüber hinaus gibt es Richtwerte wie hoch ein sinnvolles VE Budget im Verhältnis zum Gesamtbudget der Entwicklung sein sollte.

 

Project Days R&D

Beschreibung

Die in einem Projekt verbrauchten Personentage werden erfasst und den geplanten Tagen gegenübergestellt. Eine Verdichtung ist möglich z.B. nach Kostenstelle/Labor, Business Unit, Projektart, Markt, Technologie (Portfolio).
Die Kennzahl ist auch unter dem Namen „Man Days“ bekannt, sollte aber vor dem Hintergrund der Gender-Debatte nicht unter diesem Namen genutzt werden.

Anwendungsbereich

Projektleiter, Projektmitarbeiter 

Die Kennzahl dient auch dazu im Rahmen des Ressourcenmanagements die Planqualität zu verbessern.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Wirkungsgrad der F&E

Voraussetzungen

Gute Qualität der Projektpläne. Vollständige und regelmäßige Rückmeldung der Arbeitsstunden.

Vorteile

Eine einfache Möglichkeit die Ressourcen und Auslastung zu erfassen.

Nachteile

Die Erfassung von Personentagen auf Projekte ist in manchen Unternehmenskulturen von unternehmenspolitischen Rahmenbedingungen geprägt. Wenn Stunden und Tage nicht auf die Projekte geschrieben werden bei denen sie angefallen sind, dann wird die Aussage manipuliert und verliert ihre Bedeutung. Nur wenn Abweichungen als Startpunkt für Analysen und nicht als Bestrafung für Projektleiter und Projektmitarbeiter genutzt werden, hat die Kennzahl eine Chance einen Beitrag zur Steuerung zu leisten.

Bemerkungen

Einfache Plan-Ist-Vergleiche der freigegebenen und tatsächlich benötigen Ressourcen-Manntage am Ende der Projektlaufzeit sind unzureichend. Sie decken eine schlechte Planung nur unzureichend auf. Während in der Endabrechnung das Projekt als erfolgreich geplant erscheint, ergeben sich auf Monatsebene erhebliche Abweichungen.

 

Serious defects

Beschreibung

Diese Output-Kennzahl misst die Anzahl der aufgetretenen kritischen Produktfehler am letzten Checkpoint vor dem Beginn der Vermarktung.

Anwendungsbereich

Die Kennzahl wird zur Beurteilung der Produktqualität verwendet und lässt auch Rückschlüsse über das Qualitätsmanagement im Rahmen des Produktentstehungsprozesses zu.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Feldausfälle, Garantie- und Gewährleistungskosten

Voraussetzungen

Es muss ein Qualitätsmanagementsystem vorhanden sein, dass die Fehler erfasst und an die Entwicklung zurückmeldet.

Vorteile

Einfach zu ermitteln.

Nachteile

Nicht immer eindeutig. Die Ursachen müssen individuell geprüft werden.

Bemerkungen

Die Kennzahl ist nicht vollständig im Einflußbereich der Entwicklung. Sie erfordert eine Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen im Unternehmen. 

 

Produkt-Feldausfälle

Beschreibung

Die Kennzahl ermittelt sich aus der Anzahl Feldausfälle (Kundenreklamation, Garantie, Rückruf,…) von Produkten im ersten Jahr nach der Markteinführung und ist ein Indiz für die Prozessqualität des Produktentstehungsprozesses und damit der Ausfallsicherheit  der neu entwickelten Produkte. Sie wird in der Regel halbjährlich oder jährlich ermittelt.

Anwendungsbereich

In der Produktion und dem Service. Analyse und Erkenntnisse dienen zur Erhöhung der Prozessqualität und zeigen Einsparungspotentiale von Qualitätskosten auf.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Ausschußrate in %, FTQ – first time quality

Voraussetzungen

Es muss eine vollständige Erhebung der als „Feldausfälle“ definierten Vorfälle durchgeführt und an einer zentralen Stelle gespeichert und ausgewertet werden. Wird die Erfassung dezentral gemacht, so muss es mindestens ein Meldesystem geben.

Der Begriff „Feldausfälle“ muss einheitlich im Unternehmen definiert und benutzt werden.

Vorteile

Produkt-Feldausfälle werden in der Regel im Unternehmen sowieso erhoben. Die regelmäßige Auswertung der Kennzahl ist kein signifikanter Mehraufwand.

Nachteile

Nicht immer eindeutig. Ursachen müssen individuell geprüft werden.

Bemerkungen

Die Produkt-Feldausfälle ist eine Kennzahl, die im Qualitätsmanagement (QM) der Beurteilung der Qualitätsfähigkeit für spezielle Produkte oder Produktgruppen und deren Prozesse dient. Das Prozessaudit im PEP ist Bestandteil des QM-Systems eines Unternehmens und soll zu fähigen und beherrschten Prozessen führen, die gegenüber Störgrößen robust sind. Dies kann erreicht werden durch Vorbeugen, Korrektur und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Dies rückt in Zeiten immer kürzere Entwicklungs- und Hochlaufzeiten, komplexere Produkte und Übertragung der Entwicklungs- und Produktionsverantwortung mehr in den Fokus. Neben einer Optimierung der Zuverlässigkeitsabsicherung zukünftiger Produkte, ist das Einsparpotential der Qualitätskosten ein wichtiges Ziel in den Unternehmen.

 

Business Case Accuracy

Beschreibung

Diese Kennzahl misst die Genauigkeit der Business Case Annahmen zum Zeitpunkt des Project Commitment- & Product Launch Gates. Sie wird in der Regel in % ausgedrückt und kann wesentliche Annahmen wie beispielsweise Entwicklungskosten, NPV oder Vermarktungspotential als Grundlage nehmen.

Anwendungsbereich

Die Grundlage wird an der Stelle im Innovationsprozess gelegt, an dem die Entscheidung zur Aufnahme in das Innovationsprojekt-Portfolio getroffen wird. Spätestens zum Vermarktungsbeginn sollte der Business Case reviewed werden. 

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

keine

Voraussetzungen

Ein strukturiertes Business Case Management, in frühen Phasen des Entwicklungsprozesses, ist die Voraussetzung für einen späteren Abgleich und auch einen Vergleich zwischen verschiedenen Projekten. Strukturiert bedeutet dabei, dass für gleichartige Projekte die gleichen Daten im gleichen Detaillierungsgrad für den Business Case erhoben werden.

Vorteile

Durch die Erkenntnisse lässt sich die Qualität der Business Case Annahmen für zukünftige Projekte kontinuierlich verbessern.

Nachteile

Die Kennzahl ist ein Spätindikator, da sie in der Regel erst am Ende eines Projekts ausgewertet wird. In diesem Fall kann sie nur als Lernkurve für zukünftige, ähnliche Projekte genutzt werden.

Bemerkungen

Im Idealfall sollte der Business Case nicht nur zu Beginn und am Ende eines Projektes berechnet werden, sondern kontinuierlich während dem Product Development Cycle und besonders dann, wenn sich Annahmen grundlegend ändern. Der Business Case fast alle Annahmen und die Veränderungen im Produktlebenszyklus zusammen und dokumentiert diese. Er gibt Antworten zur Investition auf die Fragen nach dem: was, warum, wie, wann, wo und wie viel.
In den einzelnen Phasen des Stage Gate Prozess kann der Business Case u.a. bei Entscheidungen ein Projekt zu stoppen oder fortzuführen herangezogen werden.

 

Effektivität in der Entwicklung

Beschreibung

Die Kennzahl wird aus dem Verhältnis der Summe der Net Present Values aller Projekte im Projektportfolio zu der Summe der Projektaufwände der gleichen Projekte gebildet. Als Projektaufwand gilt dabei Ist- und Planaufwände dieser Projekte.

Anwendungsbereich

Messung der Effektivität der Produktentwicklung im Unternehmen. Bei sehr vielen Projekten und einer Strukturierung des Projektportfolios kann die Effizienz dann auch auf einzelne Segmente des Portfolios heruntergebrochen werden und Segmente damit vergleichbar gemacht werden.

Die Kennzahl kann monatlich oder quartalsweise erfasst werden.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

keine

Voraussetzungen

Es muss ein Portfoliomanagement geben, das die Projekte des Portfolios eindeutig bezeichnet. Weiterhin muss es ein Business Case Management geben, das den NPV pro Projekt als Kennzahl umfasst. Die Aufwände im F&E-Prozess müssen einheitlich definiert und gemessen werden. Auch die Planzahlen müssen nach der gleichen Definition ermittelt werden. 

Vorteile

Der Net Present Value ermöglicht die Summenbildung des wirtschaftlichen Nutzens unabhängig von Laufzeiten und Zahlungsreihen der einzelnen Projekte und ist auf Basis eines Business Cases relativ einfach zu berechnen.

Nachteile

Es ist eine rein wirtschaftliche Betrachtung, der immaterialle Nutzen der Projekte wird im NPV nicht berücksichtigt. Außerdem bleibt die Qualität der Entwicklung bei dieser Betrachtung unberücksichtigt.

Bemerkungen

Es kann sinnvoll sein diese Kennzahl im Projektstatus wie auch nach Abschluss des Projektes, auf Basis von Ist-Zahlen, zu ermitteln und in einem Plan-Ist-Vergleich gegenüberzustellen. Aus den Erkenntnissen zwischen getroffenen Annahmen und Istdaten lassen sich Maßnahmen für zukünftige Projekte ableiten.

 

F&E-Prozesskosten

Beschreibung

Bei dieser Kennzahl handelt es sich um eine Effizienz-Kennzahl, bei der die Gesamtkosten der Produktentstehung von der Idee bis zur Produktion und Vertrieb, auf die einzelnen Prozesse (Vorentwicklung, Entwicklung, Versuch, Musterbau, externe Dienstleister) verteilt werden. Die Frage lautet nicht mehr wo fallen die Kosten an (Kostenstellen), sondern wofür fallen die Kosten an (Prozesse).

Anwendungsbereich

Sie sagt etwas über die interdisziplinäre Zusammenarbeit in den Unternehmen aus, insbesondere  wie stark die einzelnen Fachfunktionen am PEP beteiligt sind. Kostensenkungspotenziale lassen sich analysieren und Ideen entwickeln, welche Prozessschritte eliminiert oder optimiert werden können.

Wenn die Kennzahl direkt aus einem IT-System ableitbar ist, kann sie monatlich ermittelt werden. Ist dies nicht der Fall wird die Ermittlung einen hohen Aufwand bedeuten und damit nur auf einer Jahresebene ermittelbar sein.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

keine

Voraussetzungen

Die richtige Erfassung bzw. Aufteilung der Primärkosten auf die Prozesse, bei denen Sie anfallen. Kosten, die nicht eindeutig zurechenbar sind müssen geschlüsselt werden oder als eigenständige, nicht-prozessbezogene Kosten ausgewiesen werden.

Vorteile

Die F&E-Prozesskosten Kennzahl ist eine interdisziplinäre Kennzahl, die über die Grenzen der F&E reicht. 

Nachteile

In der Regel existieren größere Schwankungen in der Genauigkeit, die auf Falschaufschreibungen und Schätzungen beruhen.

Bemerkungen

Die F&E-Prozesskosten Kennzahl unterstützt eine verursachungsgerechten Zuordnung der Kosten.

 

F&E-Überstunden

Beschreibung

Anzahl der bezahlten Überstunden im Verhältnis zu der Anzahl der Arbeitsstunden gesamt. Zyklisch sind im Projektgeschäft in der Regel Phasen vorhanden in denen Überstunden notwendig werden, damit Termine gehalten werden. In diesen Phasen ist die Bereitschaft Überstunden zu machen ein Ausdruck von Loyalität und Motivation des Projektteams. 

Anwendungsbereich

Der gesamte F&E-Bereich und einzelne Fachbereiche.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

F&E Mitarbeiter Fluktuation, Aktive Kündigungsrate, Krankenstand Entwicklungsingenieure.

Voraussetzungen

Eine ehrliche Zeitdatenerfassung ist Voraussetzung für diese Kennzahl.

Vorteile

Die Kennzahl ist beim Einsatz eines Zeitdatenerfassungssystems einfach zu ermitteln.

Nachteile

Nicht bezahlte Überstunden, die in der Regel nicht oder nur unzureichend erfasst werden, schwächen die Aussage dieser Kennzahl. Es könnte auch der Eindruck entstehen, dass bezahlte Überstunden ein Ausdruck für eine gute Arbeitsleistung ist. Permanent hohe Anzahl von Überstunden ist aber kontraproduktiv und daher keine geeignete Zielsetzung.

Bemerkungen

Ist die Anzahl an Überstunden zu niedrig, deutet dies auf eine geringe Auslastung hin. Umgekehrt bedeutet eine zu hohe Anzahl an Überstunden auf eine zu hohe Aus- und möglicherweise Überlastung hin. Bei einem überdurchschnittlich hohen Anteil an Überstunden muss nach den Ursachen geforscht werden: Überlastung durch geringe Kapazität, Ineffizienz, Auftragsdruck?

 

F&E-Rate

Beschreibung

Die F&E-Rate misst den F&E-Aufwand und setzt ihn ins Verhältnis mit dem erzielten Umsatz in der gleichen Periode. 

Anwendungsbereich

Die Kennzahl sagt aus, welcher Anteil am Umsatz für die Forschung & Entwicklung eingesetzt wird. In vielen Branchen wird diese Kennzahl zum Benchmarking herangezogen. Die F&E-Rate findet sich oftmals in den Geschäftsberichten.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Es gibt viele Varianten dieser Kennzahl. Statt dem F&E-Aufwand können zum Beispiel der F&E-Aufwand plus die F&E-Investitionen, ins Verhältnis zum Umsatz oder zum Wertbeitrag gesetzt werden. Andere Ansätze vergleichen den F&E-Aufwand mehrerer Perioden, mit dem Umsatz mehrerer Perioden.

Voraussetzungen

Es muss geklärt werden, was genau in den F&E-Aufwand hineingerechnet werden soll. Insbesondere wenn die Kennzahl zum Benchmark mit anderen Unternehmen benutzt wird. Dazu gehört beispielsweise die Frage, ob nur direkte Kosten oder ein Vollkostenansatz berücksichtigt werden sollen.

Vorteile

Die F&E-Rate kann einfach aus dem Jahresabschluss abgeleitet werden. Sie eignet sich zum  Benchmark zu externen Unternehmen in der Branche, zur Beurteilung des Stellenwertes von Forschung und Entwicklung im eigenen Unternehmen und gegebenenfalls zum internen Vergleich verschiedener Geschäftseinheiten im Unternehmen.

Nachteile

Da die F&E-Rate in der Regel nur über eine längere Periode (z.B. jährlich) ermittelt wird, ist sie für die Feinsteuerung ungeeignet. Darüber hinaus sagt die F&E-Rate nichts über die Effizienz der F&E-Ausgaben aus, hierzu müssen die F&E-Ergebnisse z.B. Anzahl der Patenanmeldungen herangezogen werden.

Bemerkungen

Es existieren eine Vielzahl von ähnlichen Kennzahlen, die alle eine Antwort auf die Frage geben: Wieviel vom Umsatz investiert ein Unternehmen in Forschung & Entwicklung?

 

Gate-First-Pass-Yield-Rate

Beschreibung

Die Gate-First-Yield-Rate misst den Anteil erfolgreich bewerteter Gate Kriterien (im Punkteverfahren) im Verhältnis zu den Gate Kriterien insgesamt, zu einem bestimmten Gate-Review Termin. Sie wird in Abhängigkeit der Gate Termine zyklisch erfasst.

Anwendungsbereich

Die Gate-First-Yield-Rate misst den Erfüllungsgrad aller Projekte beim Passieren der Gates. Sie wird zur Bewertung der Prozessbeherrschung und zu Qualitäts-Audits in Entwicklungsprojekten herangezogen.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Multiprojekt Terminstatus 

Voraussetzungen

Ein definierter Stage-Gate-Prozess mit definierten Gate-Kriterien ist die Grundlage für diese Kennzahl. Werden für unterschiedliche Projektarten (z.B. abhängig vom Umfang und Laufzeit des Projekts) unterschiedliche Gates oder unterschiedliche Gate-Kriterien definiert, dann ist die Kennzahl für nur innerhalb einer Kategorie aussagefähig.

Vorteile

Die Gate-First-Pass-Yield Rate ist einfach zu ermitteln.

Nachteile

Nicht alle Gate-Kriterien sind gleich wichtig. Die Kennzahl wird den Projektleiter möglicherweise dazu verleiten unwichtigere aber einfacher zu erreichende Gate-Kriterien präferiert zu bearbeiten und einzelne, wichtige Kriterien die schwerer zu erreichen sind, niedriger zu priorisieren.

Bemerkungen

Die Kennzahl dient dazu, um die Prozessbeherrschung im Rahmen des Produktentstehungsprozesses noch besser bewerten zu können und um zu sehen, in welcher Phase sich die einzelnen Projekte befinden. Es wird empfohlen zusätzlich zur Prozessbeherrschung, auch die künftigen Umsatzerwartungen der Innovationsprojekte einzuschätzen, siehe Pipeline Substanz.

 

Multiprojekt TerminStatus

Beschreibung

Hierbei handelt es sich weniger um eine Kennzahl im klassischen Sinn, vielmehr um ein Instrument, das eine Übersicht über die Termin-Status-Situation aller bzw. der wichtigsten Projekte im Portfolio gibt. Der Multiprojekt Terminstatus wird monatlich erstellt.

Neben dem inhaltlichen Projektfortschritt wird die prognostizierte verbleibende Projektdauer mit/ohne Überschreitung des geplanten Endtermins und die genehmigte Plandauer aufgezeigt.

Anwendungsbereich

Die Übersicht zeigt die Termin Situation der wichtigsten Projekte auf. Sie kann nach verschiedenen Attributen der Projekte wie Projektart, Produktgruppen, Kunden,… ausgewertet werden.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Multiprojekt-Gate-Status

Voraussetzungen

Voraussetzung ist der Einsatz einer Fertigungsstellungswertmethode. 

Vorteile

Hierbei handelt es sich um ein einfaches Instrument, um das gesamte Projektportfolio im Blick zu behalten. Es ist eine komprimierte Darstellung von 3 verschiedenen Termininformationen: Projektfortschritt, verbleibende Projektdauer und Plandauer.

Nachteile

Die Darstellung des inhaltlichen Projektfortschritts setzt eine Methode zur inhaltlichen Projektfortschrittsbewertung, wie Earned-Value-Methode oder Reifegradmodell, voraus.

Bemerkungen

Dieses Instrument ist Bestandteil des Multiprojekt-Monitorings, das sehr komprimiert über den Stand aller Projekte informiert. Im Rahmen des Multiprojekt-Monitorings stellt sich die Aufgabe, eine detaillierte Analyse des Projekt-Portfolios anzustoßen und detaillierte Informationen zu den Projekten abzurufen, die dann durch das zuständige Portfolio-Board zu analysieren sind.

 

Innovationsintensität

Beschreibung

Die Innovationsintensität zeigt in einem Prozentwert auf, wie hoch der Aufwand der Innovationstätigkeit im Verhältnis zum Umsatz eines Unternehmens ist. Die Kennzahl zeigt wie viel ein Unternehmen bereit ist in den Innovationsprozess und damit die langfristige Perspektive des Unternehmens zu investieren.

Anwendungsbereich

Die Kennzahl ist für das gesamte Innovationssystem relevant und nur für einen längeren Zeitraum ausdrucksfähig. Oftmals wird die Kennzahl nur einmal jährlich im Rahmen des Jahresabschlusses berechnet. Als Tendenz ist sie aber auch quartalsweise oder halbjährlich sinnvoll.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

F&E-Aufwand vom Umsatz

Voraussetzungen

Die Innovationsaufwände müssen vollständig erfasst in der Kostenrechnung extra ausgewiesen werden.

Vorteile

Wenn die Voraussetzungen einer heute üblichen Kostenrechnung gegeben sind, dann ist die Kennzahl sehr einfach zu ermitteln. Ein großer Vorteil ist, dass die Kennzahl frühzeitig aufzeigt wie viele Mittel in den Innovationsprozess investiert werden. Die Kennzahl wird in einigen innovationsintensiven Branchen als Benchmark herangezogen.

Nachteile

Der größte Nachteil ist, dass die Kennzahl keinerlei Auskunft über den Erfolg des Innovationsprozesses gibt. Die Kennzahl ist nur aussagekräftig, wenn der Umsatz über die verschiedenen Perioden hinweg konstant ist. Starke Schwankungen im Umsatz senken die Aussagekraft massiv.

Bemerkungen

Die Kennzahl ist in der einen oder anderen Abwandlung in vielen Geschäftsberichten zu finden. Dies beruht aber auch darauf, dass sie relativ einfach zu berechnen ist. Als alleinige Kennzahl für die Steuerung des Innovationssystems ist sie äußerst zweifelhaft.

 

Kreative Performance

Beschreibung

Die Kreative Performance wird als Prozentwert  aus der Anzahl eingereichter Erfindungen (Absolutwert) im Verhältnis zum Qualitätsindex berechnet. Der Qualitätsindex wird anhand verschiedener Kriterien ermittelt, wie z.B. erfinderische Höhe, strategische Relevanz für das Unternehmen, Verwendbarkeit der Erfindung.

Anwendungsbereich

Bei dieser Kennzahl handelt es sich um eine Effektivitäts-Kennzahl, die uns etwas über die Effektivität des Ressourceneinsatz aussagt („machen wir die richtigen Dinge“) und damit über die Effektivität des Innovationsmanagement im Unternehmen.

Die Kennzahl kann regelmäßig (monatlich, pro Quartal) ermittelt werden. Die Komponenten des Qualitätsindex sollten unternehmensspezifisch definiert werden.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Produkt-Ideenrate, Patent-Erteilungsrate, VE/SE-Übergangsrate

Voraussetzungen

Eine konsistente Definition des Qualitätsindexes und seiner Komponenten und die richtige Erfassung der Erfindungsmeldungen wird vorausgesetzt.   

Vorteile

Die Kreative Performance Kennzahl gibt uns eine Aussage über die Qualität der Erfindungsmeldungen. Im Unterschied wird bei der Produkt-Ideenrate lediglich die Quantität und nicht die Qualität gemessen.

Nachteile

Die Bewertung der Kriterien von Erfindungen nach dem Qualitätsindex erfolgt subjektiv.

Bemerkungen

Wichtig bei dieser Kennzahl ist, dass nicht nur die absoluten Werte der Erfindungsmeldungen betrachtet werden, sondern deren qualitativer Wert für das Unternehmen in Bezug auf Verwendbarkeit und Strategie.

 

Umsatzanteil Neuprodukte

Beschreibung

Die Kennzahl beschreibt den Umsatzanteil in Prozent, den ein Unternehmen mit neuen Produkten in einem Zeitraum gemacht hat im Vergleich zum Gesamtumsatz.

Anwendungsbereich

Diese Kennzahl zeigt auf wie erfolgreich das Unternehmen ist, neue Produkte in sein Produktportfolio zu integrieren und mit diesen neuen Produkten Umsatz zu generieren. Die für jedes Unternehmen individuell zu klärende Frage ist, wie lange ein Produkt als Neuprodukt gilt. Hier ist eine Definition zu finden, die sich insbesondere an den Anforderungen des Marktes orientieren sollte, in denen das Unternehmen hauptsächlich tätig ist. Beispielsweise wird bei einem Mobilfunkgerät ein 1 Jahr altes Gerät bereits als "alt" gelten, während ein Kfz hier noch als Neuprodukt gelten wird.

Voraussetzungen

Eine eindeutige Definition des Begriffs "Neuprodukt" ist nötig. Weiterhin wird es nötig sein diese Produkte eindeutig über Produktnummer oder andere Identifizierungsmerkmale im operativen ERP-System identifizieren zu können, um den Umsatz mit den Neuprodukten automatisch ermitteln zu können. Ansonsten ist der Erhebungsaufwand zu hoch. In der Regel wird ein Neuprodukt nur für einen definierten Zeitraum als Neuprodukt gelten. In der Umsatzabfrage muss dieser Sachverhalt berücksichtigt werden.

Vorteile

Die Kennzahl zeigt, ob der Innovationsprozess neue Produkte generiert, die auch tatsächlich am Markt für Umsatz sorgen, d.h. von den Kunden angenommen werden. Wird sie über mehrere Perioden ausgewertet, lässt sich ein Trend erkennen. Sie lässt - bei gleicher Definition und Handhabung - auch einen Benchmark zu anderen Unternehmen der gleichen Branche zu.

Nachteile

Das Kriterium ist ein Spätindikator. Wählt man als Zeitraum für ein Neuprodukt beispielsweise einen Zeitraum von 3 Jahren (= es gilt als Neuprodukt in den ersten 3 Jahren nach Markteinführung), dann weiß man erst relativ spät wie erfolgreich der Innovationsprozess im Zeitraum davor war.

Bemerkungen

Besondere Sorgfalt ist bei der Definition des Kriteriums "Was ist ein Neuprodukt" anzuwenden. Werden auch einfache Varianten eines bestehenden Produkts (blaues Handy statt schwarzes Handy) als Neuprodukt definiert, dann ist die Kennzahl einfach manipulierbar und verliert damit an Aussagekraft.

 

Break Even Point

Beschreibung

Der Break Even Point, auch Gewinnschwelle genannt, ist der Punkt an dem die kumulierten Erträge (oder Kosteneinsparungen) eines Projekts die kumulierten Kosten genau deckt. Geht man davon aus, dass zunächst in ein Projekt investiert wird, bevor eine Kosteneinsparung oder ein Umsatz realisiert werden kann, dann ist der break even point der Zeitpunkt ab dem das Projekt profitabel ist.

Anwendungsbereich

Der Break Even Point ist eine Kennzahl, die nur für ein einzelnes Projekt oder für ein Programm sinnvoll einsetzbar ist.

Voraussetzungen

Der Business Case ist die Voraussetzung für die Berechnung des Break-Even-Points. Ähnlich wie beim Net Present Value ist eine Planung pro Periode (Monat, Quartale oder Jahre) nötig. Im Vergleich zum Net Present Value sind jedoch nicht die Einnahmen und Ausgaben entscheidend sondern Aufwand und Erträge. Bei Investitionen ins Anlagevermögen sind daher die Abschreibungen zu berücksichtigen.

Vorteile

Liegt ein Business Case vor, dann ist die Break Even Berechnung sehr einfach zu erstellen. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Kennzahl sehr einfach zu verstehen und auch von Nicht-Kaufleuten sehr einfach nachvollziehbar ist.

Nachteile

Die Kennzahl ist nur eingeschränkt einsetzbar um projekte miteinander zu vergleichen. Lediglich in der graphischen Darstellung (übereinander legen verschiedener Break-Even-Kurven)  ist ein Vergleich sinnvoll.

Bemerkungen

Der Break-Even-Point gibt einen Hinweis wie riskant (aus kaufmännischer Sicht) ein Projekt. Bei einem frühen Break-Even-Point ist das kaufmännische Risiko insbesondere unter Berücksichtigung der Aktivitäten von Wettbewerbern geringer einzuschätzen.

 

Kostentreue / Termintreue

Beschreibung

Die Kostentreue gibt das Verhältnis fertig gestellter Arbeitspakete ohne Plankostenüberschreitung zu den insgesamt fertig gestellten Arbeitspaketen in einer Periode an. Analog gibt die Termintreue das Verhältnis fertig gestellter Arbeitspakete ohne Terminüberschreitung zu den insgesamt fertig gestellten Arbeitspaketen in einer Periode an.

Anwendungsbereich

Die Kennzahlen werden im Projektmanagement eingesetzt, um den Projektmanagementprozess zu steuern. Dabei wird sowohl die Termineinhaltung als auch die Einhaltung der Kosten betrachtet.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

siehe Earned-Value-Management

Voraussetzungen

Die Kennzahlen setzen eine Planung der Kosten und Termine sowie eine Berichterstattung auf Arbeitspaketebene voraus. Eine weitere Voraussetzung ist, dass die Arbeitspakete ähnlich strukturiert und vergleichbar sind.

Vorteile

Wenn die Projektvorgehensweise und die Infrastruktur die Erfassung von Projektergebnissen auf Arbeitspaketebene ermöglicht, dann ist die Auswertung einfach zu erstellen.

Nachteile

In der Praxis ist eine Ist-Erfassung der Kosten pro Arbeitspaket eher selten zu finden, insbesondere wenn es nicht nur um Personalkosten geht, die auf einer Zeitschreibung basiert, sondern wenn auch andere betriebliche Aufwendungen miterfasst werden müssten.

 

Earned Value

Beschreibung

Der "Earned Value" ist der Leistungswert in einem Projekt. Er stellt den Wert der bereits "geernteten" Leistungen dar. Der Earned Value ist die Summe der Planwerte (Planned Value) einzelner Leistungsbestandteile, die bereits erbracht wurden oder bereits zu einem erheblichen Anteil erbracht wurden. Leistungsbestandteile können beispielsweise Arbeitspakete sein.

Anwendungsbereich

Das Earned Value Management ist grundsätzlich für jedes Projekt einsetzbar. Besonders sinnvoll ist EVM bei Projekten, die in viele kleinere Teile (z.B. Arbeitspakete) eingeteilt werden können. Die Summierung der Werte mehrerer Projekte zu Programmen und dem Portfolio ist möglich. Der Earned Value zeigt den Fortschritt in einem Projekt auf. Vergleicht man ihn mit dem Planned Value und dem Actual Value (Ist-Werte) in einem Projekt, dann kann man erkennen (und auch berechnen) wo das Projekt tatsächlich steht und hochrechnen wie hoch die Aufwände am Ende des Projekts sind und wann das Projekt zu Ende sein wird. Es ist eine der wenigen Methoden mit dem ein Projektergebnisse im Sinne von Budget und Zeit prognostizierbar ist.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Earned Value ist nicht nur eine einzelne Kennzahl sondern eine Methode, die auf einer Gruppe von Kennzahlen basiert. Der Earned Value ist dabei der Kern. Zu beachten sind dabei aber auch die Vergleichswerte:

Planned Value

Actual Value

 sowie die Abweichungsberechnungen

Cost Variance (monetäre Abweichung)

Schedule Variance (zeitliche Abweichung).

Auch die Indikatoren

Schedule Performance Index

Cost Performance Index

geben über die Zeit gesehen einen Anhaltspunkt, ob sich das Projekt sich positiv oder negativ in Bezug auf Zeit und Geld entwickelt.

Kostentreue und Termintreue sind ähnliche Kennzahlen.

Voraussetzungen

Um einen Earned Value berechnen zu können muss das Projekt in sinnvolle, idealerweise annähernd gleich große Einheiten, z.B. Arbeitspakete aufteilbar sein, die idealerweise hintereinander ablaufen. Viele parallele Aktivitäten und große Arbeitspakete, die während des gesamten Projekts bearbeitet werden, erschweren die Aussagekraft. In der Literatur findet man teilweise die Aussage, dass es nur für große Projekte sinnvoll einsetzbar ist. Das erscheint uns aber kein wesentliches Kriterium. Neben der Aufteilung in Einheiten ist eine weitere Voraussetzung, dass diese Einheiten in der Planungsphase bewertet werden müssen. Weiterhin muss es im Projekt einen Mechanismus geben, den Status der Einheiten (noch nicht begonnen, begonnen, abgeschlossen) festzuhalten. Um die Kostenabweichung und den Kosteneffizienz zu beurteilen, müssen auch die Istaufwände für das Projekt erfasst werden.

Vorteile

Das Earned Value Management ist eine objektive Methode um den Projektfortschritt in Bezug zu den bereits getätigten Aufwänden zu setzen. Konsequent durchgeführt ermöglicht die Methode schon frühzeitig zu erkennen, welche Projekte zeitlich und/oder vom Aufwand her "aus dem Ruder laufen". Es ermöglicht auch Vergleiche zwischen Projekte anzustellen.

Nachteile

Das Earned Value Management stellt einen Aufwand dar und erfordert ein Mindestmaß an Disziplin im Projektmanagement und eine Infrastruktur zur Erfassung der Daten. Der Aufwand für die Planung und die Ist-Verfolgung der Daten stellt einen Aufwand dar, der durch den Nutzen für die Projektsteuerung ausgeglichen werden muss. In Organisationen, die nicht sehr affin für Transparenz sind, wird die Methode bei den Projektmitarbeitern nicht sehr beliebt sein und könnte dann auch boykottiert werden. Es gibt Ansätze diese Methode auch in agilen Prozessen einzusetzen. Hier erscheint der Einsatz aber wegen dem Wegfall der Planung über den Gesamtzeitraum eher schwierig.

Bemerkungen

Die Earned Value Methode ist im angelsächsischen Raum wesentlich häufiger anzutreffen als im deutschsprachigen Raum. Liegen die o.a. Voraussetzungen vor, ist es aber eine gute Möglichkeit um den Arbeitsfortschritt objektiv in die Steuerung einzubeziehen.

 

Meilensteintrendanalyse

Beschreibung

Die Meilensteintrendanalyse ist ein nach vorne gerichtetes Controlling Instrument zur Projektfortschrittsüberwachung. Die MTA bringt „Termine“ (Meilensteintermine) und „Leistung“ (Berichtszeitpunkte) in Verbindung. Mit dieser Kennzahl lassen sich Terminverschiebungen rechtzeitig erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen.

Anwendungsbereich

Die Kennzahl ist eine Einzelprojektkennzahl und dient dem Projektcontrolling. Sie wird monatlich berechnet. Durch die grafische Darstellung werden der Stand des Projektes und zu erwartende Terminverschiebungen verdeutlicht. Darüber hinaus lässt sich aus den Meilensteinterminen ein Trend ablesen. Dieser ist hilfreich für den Zeitplan des laufenden Projektes und für zukünftige Projektplanungen.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Leistungswertanalyse (EVA) – zur monitären Beurteilung des Fertigstellungsgrades eines Projektes

Voraussetzungen

Wichtige Voraussetzung sind eindeutig definierte Meilensteine mit festen Terminen und den zu erreichenden Zielen. Sie müssen regelmäßig hinterfragt und geprüft werden. Am besten eignen sich dafür Statusbesprechungen wie Projekt Jour-Fix-Termine.

Vorteile

Die MTA ist ein sehr zukunftbezogenes Instrument, das die Terminsituation allen Beteiligten noch einmal vor Augen führt. Sie ermöglicht das frühzeitiges Erkennen von Terminverschiebungen und das Einleiten von Gegenmaßnahmen. Darüber hinaus sollte die Kennzahl für „Lessons Learned“ in keinem Projektabschlussbericht fehlen, um das Erkennen von Terminverschiebungen, das Einleiten von Gegenmaßnahmen und deren Auswirkungen zu diskutieren und daraus für die Zukunft zu lernen.

Nachteile

Der größte Nachteil ist, dass die Kennzahl keinerlei Auskunft über den Aufwand trifft. Des Weiteren ist sie angewiesen auf die realistischen Aussagen des Projektleiters und dass die Daten proaktiv geliefert werden.

Bemerkungen

Die Kennzahl ist häufig Bestandteil von Statusreports, die sehr komprimiert über den Stand eines Projektes informieren. Dies beruht aber auch darauf, dass sie relativ einfach zu berechnen ist. Im Wesentlichen ist die MTA für den groben Überblick geeignet, also z. B. zum Bericht gegenüber Management und Auftraggeber. Projektteamintern findet die MTA gerade bei größeren und verteilt arbeitenden Teams Anwendung, um alle Beteiligten auch über Ihre jeweiligen Arbeitspakete hinaus auf dem Laufenden zu halten.

 

Net Present Value

Beschreibung

Der Net Present Value (NPV), auch Kapitalwert genannt, ist die Summe der Barwerte aller durch ein Innovationsprojekt (F&E-Projekt) verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Als NPV kann der errechnete Geldbetrag betrachtet werden, der eingesetzt werden müsste, um unter Berücksichtigung der Verzinsung und der Ein- und Auszahlungen am Ende der Betrachtung zu einem Saldo von 0 zu gelangen. 

Anwendungsbereich

Der NPV kann bereits zu Beginn der Entscheidung für ein Projekt basierend auf Annahmen über Kosten und Erträge berechnet werden. Er ist in der Praxis die bedeutendste Kennzahl für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von Innovationsprojekten.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Return-on-Investment

Voraussetzungen

Der NPV basiert auf einen kaufmännischen Business Case, der die Einnahmen und Ausgaben auf mehrere Perioden verteilt aufzeigt. Er kann während der Projektlaufzeit durch Überprüfung der Annahmen und Nachkalkulation der bereits vergangenen Perioden regelmäßig überprüft werden.

Vorteile

Der Vorteil der NPV Methode ist die Vergleichbarkeit zwischen Projekten mit unterschiedlichem Aufwand und insbesondere unterschiedlichen Laufzeiten. Ist ein Business Case vorhanden, dann ist der NPV eine sehr leicht zu berechnende Kennzahl, da sie beispielsweise in Excel bereits als Funktion eingebaut ist.

Nachteile

Der richtige Ansatz des Kalkulationszinssatzes führt regelmäßig zu Diskussionen.

Kritisch ist auch, dass der NPV zum Zeitpunkt der Projektentscheidung ausschließlich auf Annahmen beruht. Zu optimistische oder pessimistische Annahmen können Entscheidungen zwischen verschiedenen Projekten entscheiden beeinflussen.

Besonders kritisch ist, dass die Nachvollziehbarkeit der Kennzahl in der Regel nur für Kaufleute gegeben ist. Für Ingenieure ist die Aussagekraft vielfach nicht nachvollziehbar und wird deshalb nicht akzeptiert.

Bemerkungen

Die NPV Kennzahl hat in vielen Organisationen eine sehr hohe Bedeutung für Projektportfolio-Entscheidung. Dabei sollte unbedingt beachtet werden, dass sie qualitative und strategische Aspekte völlig ausser Acht lässt und ausschließlich einen kaufmännischen Fokus hat.

 

Budgetanteil einer Projektart

Beschreibung

Der Budgetanteil einer Projektart zeigt das Verhältnis der Summe aller Projektbudgets einer Projektart zum Gesamtentwicklungsbudget. Die Kennzahl wird in der Regel pro Quartal erfasst.

Anwendungsbereich

Die Kennzahl dient der Überwachung strategischer Vorgaben für die Verteilung des Projektbudgets auf verschiedene Projektarten (wie Forschung, Vorentwicklung, Neuentwicklung, Kundenanpassung, Serienentwicklung, Prozessentwicklung, Produktpflege, etc.) oder auch organisatorische Entwicklungsbereiche.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Budgetverteilung eines Produktbereichs, Budgetverteilung eines Kundenbereichs.

Voraussetzungen

Klare Definition der Projektarten

Vorteile

Einfach zu ermitteln

Nachteile

Rein quantitative Darstellung. Über die Qualität des Portfolios geben andere Kennzahlen Auskunft.

Bemerkungen

Im Rahmen des Projektportfolio-Managements gibt es eine Reihe ähnlicher Kennzahlen. Im Grunde wird die Aufteilung des Gesamt-Projektbudgets auf die einzelnen Kategorien dargestellt. Dies kann erfolgen z.B. nach Projektarten, Produktbereichen, Kundengruppen. Sie alle geben jedoch keinen Aufschluss über die Qualität des Projektportfolios. Hier liefern andere Kennzahlen wie Grad der Strategieankopplung des Projektportfolios, Risikobewertung des Projektportfolios und NPV des Projektportfolios ein Indiz.

 

Portfolio-Balance

Beschreibung

Mit der Portfolio-Balance werden die Umsatzanteile auf die 4 Strategie-Quadranten nach dem Modell der Boston Consulting Group (BCG) verteilt:

1. Question Marks
2. Stars
3. Cashcows
4. Poor Dogs

Anhand dieser Portfolionalyse lassen sich einfach dargestellt die Ausgewogenheit des Portfolios, die Kapitalisierung des Unternehmens und die Werthaltigkeit des Engagements eines Unternehmens im Sinne ausreichender Nachwuchsprodukte ableiten.

Anwendungsbereich

Der gesamte F&E Bereich, Geschäftsführung, Strategische Planung, Portfoliomanagement im Sinne der Entscheidungsvorbereitung.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von McKinsey

Voraussetzungen

Definition der 4 Strategie-Quadranten und dazu die strategischen Maßnahmen.

Vorteile

Einfache Darstellung und geringer Erstellungsaufwand. Verbindet statische Größen (absolute Umsatzzahlen) mit dynamischen Größen (relativer Marktanteil und Marktwachstum).

Nachteile

Dreidimensionale Betrachtung ist vereinfacht und bedarf einer Interpretation. Nichtplanerische Größen werden nicht berücksichtigt. Kein unmittelbarerer Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität ableitbar. Die Entwicklung des Marktanteils kann hohe Investitionen kosten. Die Darstellung entspricht einer Momentaufnahme und ist keine zeitlich dynamische Betrachtung, beispielsweise wird das Potential rückläufiger Märkte nicht beachtet.

Bemerkungen

Das Marktwachstum- Marktanteil-Portfolio sollte eines von verschiedenen Portfolios sein, die die Grundlage zur Analyse, Bewertung und Auswahl möglicher Innovationsprojekte im Sinne der Entscheidungsvorbereitung für das Portfoliomanagement liefern sollten. Das Roadmapping dient als konkrete Entscheidungsvorlage und ist im Rahmen des Innovation Business Plans mit dem Portfoliomanagement zu verknüpfen.

 

Verrechnete Aufträge

Beschreibung

Diese Kennzahl zeigt auf, wie sich die Entwicklungskosten auf die verschiedenen Innenauftragsarten wie reine Produktentwicklung, Technologieentwicklung, Produktbetreuung u.w. verteilen. Sie ist ein Indikator dafür, wieviel ein Unternehmen in neue innovative Produkte investiert. Um sehr höher der Anteil der Entwicklungskosten an der Produkt- (PEP-Aufträge) und Technologieentwicklung, umso größer das Innovationspotential.

Anwendungsbereich

Die Kennzahl „verrechneten Aufträge“ wird monatlich an die Geschäftsführung gemeldet.

Ähnliche oder vergleichbare Kennzahlen

Innovationsintensität

Voraussetzungen

Richtige Verbuchung der Funktionsbereichskosten der Entwicklung auf die Innenauftragsarten.

Vorteile

Die Schwerpunkte in der Entwicklung sind erkennbar.

Nachteile

Diese Kennzahl ist eine rein quantitative Kennzahl. Sie sagt nur etwas über die Höhe der Entwicklungskosten verteilt auf die einzelnen Bereiche, nicht aber über den Erfolg der Entwicklungsprojekte aus.

Bemerkungen

Der Anteil an Entwicklungskosten für Produkt- und Technologieentwicklung muss hoch sein, da nur in diesem Bereich neue Innovationen entstehen.