Know-how

Diese Webseite soll eine jeweils kurze Einführung in zentrale Themen des Innovationsmanagements geben. Wir unterscheiden hier in den Innovationsprozess, der gesammelte Ideen in Produkte oder Prozesse umsetzt und die Innovationssteuerung, die Effizienz und Effektivität der Innovationsaktivitäten sicherstellen soll. Sollte für ein bestimmtes Thema Interesse bestehen, stehen wir über die Kontaktseite gerne zur Verfügung, um weiteres Wissen zur Vertiefung anzubieten. Die Erläuterungen sind für Praktiker ausgearbeitet und erheben nicht den Anspruch einer wissenschaftlichen Aufbereitung. Der Innovationsprozess ist die in einem Unternehmen gewählte Vorgehensweise, um die Innovationsaktivitäten von der Ideengenerierung bis zur Verwertung zu strukturieren.

Einführung
Einführung
Finden Sie viele wertvolle fachliche Inhalte zum Thema Innovationsmanagement
Innovationsprozess
Innovations- prozess
Der Innovationsprozess beginnt mit der Ideenfindung und -generierung. Er endet mit der Verwertungsphase, die der Markteinführung folgt
Strategic Bucketing
Strategic Bucketing
Wie Sie mit stets limitierten F&E Ressourcen den maximalen Geschäftserfolg erzielen
Kennzahlenklassifizierung
Kennzahlen- klassifizierung
Messen Sie den Erfolg Ihrer Innovationsaktivitäten mit Kennzahlen
Kennzahlenentwicklung
Kennzahlen- entwicklung
Finden Sie die für ihr Unternehmen richtigen Kennzahlen nach der Methode von Stacey Barr
Business Case Management
Business Case Management
Evaluieren Sie die Wirtschaftlichkeit Ihrer anstehenden oder laufenden Projekte
Portfoliomanagement
Portfolio- management
Behalten Sie den Überblick über Ihre laufenden Projekte
Ressourcen- und Kapazitäts- management
Ressourcen- und Kapazitäts- management
Bauen Sie langfristig Kapazitäten auf, um die strategischen Innovationsziele zu erreichen
Gantt Chart
Projekt Performance Management
Steuern Sie Projekte und steigern Sie die Projekt Performance durch effizientes Projektcontrolling

Innovationssteuerung Einführung

Der Innovationsprozess ist die in einem Unternehmen gewählte Vorgehensweise, um die Innovationsaktivitäten von der Ideengenerierung bis zur Verwertung zu strukturieren.

Die Innovationssteuerung, oftmals auch als Innovationscontrolling bezeichnet, stellt Methoden und Instrumente bereit, um für die Effizienz und die Effektivität der Innovationsaktivitäten Ziele zu setzen, sie messbar zu machen und damit auch Grundlagen für Entscheidungsprozesse in den Innovationsaktivitäten auf unterschiedlichen Entscheidungsebenen bereit zu stellen.

Kennzahlen sind neben den Methoden eine wichtige Grundlage für die Innovationssteuerung. 

Im Innovationsprozess kann man 2 Kernfragen unterscheiden, die einen großen Einfluss auf die relevanten Methoden und Kennzahlen haben:

Welche Ideen sollten wir in Projekte überführen und umsetzen?

Wie stellen wir sicher, dass beschlossene Projekte zielführend in Ergebnisse (z.B. Produkte) umgesetzt werden, die in die Verwertung eingebracht werden können?

Das Portfolio Management ist die „Drehscheibe“ und damit ein zentrales Verbindungselement dieser Kernfragen.

Strategic Buckets sowie das Business Case Management sind Instrumente um die „richtigen Projekte“ zu identifizieren. Ressourcen- und Kapazitätsmanagement sind insbesondere in der Durchführung der Projekte relevant.

Das Performance Measurement mit den richtigen Kennzahlen ist für den gesamten Steuerungsprozess relevant. Das Thema Kennzahlen betrachten wir daher aus der Perspektive der Kennzahlenklassifizierung und der Kennzahlenentwicklung.

 

Innovationsprozess

Innovationsprozess

Der Innovationsprozess beginnt mit der Ideenfindung und -generierung. Er endet mit der Verwertungsphase, die der Markteinführung folgt. Der F&E-Prozess ist nach dieser Definition ein Teilprozess des Innovationsprozesses. 
In den meisten Branchen wird der größte Teil der Ausgaben für ein neues Produkt in der Entwicklungsphase und der Markteinführung investiert. Die Grundlagen für Effektivität und teilweise auch für Effizienz werden jedoch schon in früheren Phasen gelegt. Daher sind die frühen Phasen des Innovationsprozesses ebenso wichtig für den Innovationserfolg wie auch die investitionsintensiven Phasen.

Der Innovationsprozess ist ein Trichter, in dem aus einer Vielzahl von Ideen auf dem Weg zur Markteinführung die Mehrzahl der Ideen wieder eliminiert werden. Im Gegensatz zu einem Trichter zur Abfüllung von Flüssigkeiten, hat der Innovationstrichter durchlässige Seiten, durch die Ideen herausfallen, wenn sie als nicht umsetzbar oder nicht wirtschaftlich verwertbar erscheinen.

Die erste Kernfrage ist die Frage, welche Ideen in konkrete Projekte umgesetzt werden sollen und können. Die zweite Kernfrage ist, ob die Projekte, für die sich das Management entschieden hat, auch erfolgreich umgesetzt werden.

Die bereits laufenden Projekte und die zur Entscheidung anstehenden Projekte bilden das Projektportfolio und damit die Schnittstelle zwischen den beiden Kernfragen.

Präsentation Innovationscontrolling
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Strategic Buckeint Strategic Bucketing

Die Zielsetzung der Strategic Bucketing Methode im Bereich der Innovationssteuerung liegt darin, mit stets limitierten F&E Ressourcen den maximalen Geschäftserfolg zu erzielen. Es fehlt meist nicht an den richtigen Ideen im Unternehmen, sondern vielmehr an einer zielgerichteten Zuordnung von F&E Ressourcen und Budgets.

Das Grundprinzip

Das Grundprinzip der Strategic Bucketing Methode ist, eine Vielzahl von Ideen nicht innerhalb eines Budgettopfs konkurrieren zu lassen, sondern mehrere Budgettöpfe (Strategic Buckets) zu bilden, die jeweils eine strategische Zielrichtung haben. Die einzelnen Töpfe stehen jeweils nicht in Konkurrenz zueinander. Die Bildung der Strategic Bucket Töpfe kann verschiedene Ausrichtungen haben:

1. Marktsegment bezogen

Hier ist die Fragestellung:  wieviel % soll in Marktsegment A, B oder C investiert werden und was sind die interessantesten Projekte innerhalb A, B oder C? Gleichzeitig müssen aber weiterhin Ressourcen für Grundlagenforschung, Plattformen und Produktpflege berücksichtigt werden. Hier gilt es ambitionierte Ziele zu definieren, um möglichst viel Ressourcen in neue Produkte und Marktchancen investieren zu können. Basisinvestments für eine Plattform oder eine Grundlagentechnologie sollten gemeinsam für alle oder zumindest die Mehrheit der Marktsegmente übernommen werden. Dies schafft Synergieeffekte für den gesamten R&D Bereich. In der Folge lässt sich auch der Aufwand für die Produktpflege reduzieren und die Produktqualität kann verbessert werden. Gleichzeitig werden Anreize für den F&E Bereich geschaffen, „Leveraged Technologie“ für mehrerer Marktsegmente zu entwickeln. Der Aufwand für Produktpflege lässt sich dadurch reduzieren, dass die Produktqualität zum Release Zeitpunkt verbessert wird und seitens Marketing mit der richtigen Wahl von Referenzkunden die Kunden- und Marktanforderungen im Vorfeld besser abgeklärt werden.

2. Technologie bezogen

In diesem Fall ist die Fragestellung: wieviel soll in Technologiefelder 1, 2 oder 3 investiert werden?
Innerhalb der Technologiefelder stellt sich die Frage, wieviel soll in Suchfeld A, B, C usw. investiert werden?

3. Ertragspotential bezogen

Hier ist die Fragestellung: wieviel % soll in das Kerngeschäft investiert werden?
z.B  80 % Umsatzanteil mit niedrigem bis mittlerem Ertragspotential, wieviel % in Geschäftsfelder mit hohem Ertragspotential in einem Zeitraum von 2-5 Jahren und wieviel % in Zukunftsmärkte mit einem längeren Zeithorizont?

Es lassen sich sicherlich auch andere Segmentierungen bilden.

Entscheidungskriterien

Zur Beurteilung von strategischen Innovationsfeldern oder Prioritätenvergabe innerhalb eines Investment Buckets: bewährt haben sich hier Scoring Modelle, die Geschäftsfelder oder Produktinnovationen nach Attraktivität (Marktvolumen, Deckungsbeitrag…) und Risiko (Markt-, Technologie, Strategic Fit…) anhand von jeweils 3-4 Kriterien bewerten.

Fazit

Der wesentliche Gedanke der Strategic Bucketing Methode ist, nicht alle Ideen mit einem Finanzierungstopf konkurrieren zu lassen. Die Strategic Bucketing Methode unterstützt das Senior Management im Unternehmen nachvollziehbar „Nein“ zu sagen und die erforderlichen „Tradeoffs“ aufgrund stets knapper F&E Ressourcen zu machen. Die Strategic Bucketing Methode hilft im Sinne eines „Guiding Principle“ wesentlich bei der Erstellung und Aktualisierung der Master Development Pläne und der Produkt- und Technologie-Roadmap. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass das Unternehmen über ein IT-gestütztes Kapazitäts- und Ressourcenmanagement verfügt, das die Soll- und Ist-Zuordnung der F&E Ressourcen gegen die vereinbarten Ziele misst.

KennzahlenklassifizierungKennzahlenklassifizierung

Kennzahlen sind ein wichtiges Mittel, um den Erfolg der Innovationsaktivitäten zu messen. Im Gegensatz zu anderen Performance Management Bereichen sind in der Innovationssteuerung unterschiedliche Kennzahlen für die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses relevant.

Grundsätzlich gilt: welche Kennzahlen für die Innovationssteuerung eines Unternehmens herangezogen werden, kann zwangsläufig nicht eins zu eins für ein anderes Unternehmen übernommen werden. Jedes Unternehmen hat Besonderheiten aufgrund der Kultur, Strategie, Organisation, Prozesse, Größe, des Geschäftsmodells, etc.. Das Innovationsmanagementsystem muss daher an die individuellen Anforderungen eines Unternehmens angepasst werden. Der Kennzahlenauswahl widmen wir uns in einem anderen Kapitel (siehe auch Kennzahlenentwicklung). Hier wollen wir in erster Linie die Kennzahlen klassifizieren.

In frühen Phasen des Innovationsprozesses haben qualitative Kennzahlen eine größere Bedeutung, während in späteren Phasen die Bedeutung von quantitativen Kennzahlen stark zunimmt.

Es gibt verschiedene Modelle, mit denen Innovations- und F&E-Kennzahlen klassifiziert werden können.

Wir haben uns hier am Ursache-Wirkungs-Beziehungen basierenden Modell (IPOO) nach Brown & Svenson (1988) und an der Einteilung der EBS Business School in die 3 Ebenen (vgl. Munck & Robers, 2015) orientiert. Dazu siehe auch Buch Innovationscontrolling, Kapitel 2, Grundlagen & Konzepte, Artikel Innovation Performance Measurement.

Verschiedene Inputs fließen in die wertschöpfenden Tätigkeiten (Prozess), dabei entstehen Outputs, die durch Marketing, Vertrieb und Produktion an den Markt gebracht und zu Ergebnissen (Outcome) führen.

Folgende Kriterien eignen sich für die Auswahl von Kennzahlen:

Objektivität (idealerweise nicht manipulierbar)

Aussagekraft

Verständlichkeit

Implementierungsaufwand

Laufender Erhebungsaufwand

Grundsätzlich sollten sich die Kennzahlen (Performance measures)  immer an den strategischen Zielen und der strategischen Ausrichtung eines Innovations- oder F&E-Bereichs orientieren.

Unter dem Menüpunkt Kennzahlen finden Sie eine Auswahl von beschriebenen Kennzahlen, die nach dem veranschaulichten Modell eingeteilt sind. Es gibt Kennzahlen, bei denen diese Zuordnung nicht eindeutig und damit eine Frage der Interpretation ist. Wir haben uns jeweils für die Zuordnung entschieden, die aus unserer Sicht die stärkste Relevanz hat.

 

Kennzahlenentwicklung

Kennzahlenentwicklung

In der Steuerung von Innovationsprozessen spielen Kennzahlen eine wichtige Rolle. Sie sind die Grundlage für viele Entscheidungen, die auf dem Weg von den Innovationsideen bis zur Verwertung von unterschiedlichen Entscheidungsebenen getroffen werden müssen.

Von Kennzahlen erwarten wir, dass sie die „Performance“ des Prozesses und eine Aussage zu den erzielten Ergebnissen wiedergegeben. Zielwerte für Kennzahlen geben eine Orientierung und helfen Abweichungen zu erkennen.

Die Wahl der richtigen Kennzahlen ist damit eine entscheidende Grundlage für ein gutes „Performance Measurement System“. In kaum einem anderen Bereich ist dies allerdings so schwierig.

Die Entwicklung individueller Kennzahlen aus den eigenen Zielen heraus ist zwar mit einigem Aufwand verbunden, stellt aber die zuverlässigste Vorgehensweise dar, um die „richtigen“ Kennzahlen für das eigene Unternehmen zu identifizieren.

Stacey Barr ist weltweit anerkannt als „The Performance Measurement Specialist“ und hat eine 8-stufige Vorgehensweise entwickelt, um ein eigenes Kennzahlensystem zu entwickeln. Dieses System ist auch für die Innovationssteuerung einsetzbar.

Die Methode von Stacey Barr startet mit einer Analyse und Präzisierung der Innovationsstrategie und der Innovationsziele, entwickelt dann schrittweise die Kennzahlen, die Implementierung und die richtige Verwendung der Kennzahlen.

Das Ergebnis ist ein Kennzahlensystem, das ausgerichtet auf das eigene Unternehmen und seine Strategie, ein Höchstmaß an Zustimmung bei den beteiligten Personen erfährt. Es unterstützt Unternehmen dabei, die richtigen Entscheidungen zu fällen und die erwarteten Ergebnisse zu erzeugen.

Wünschen Sie weitere Informationen zu der Methode nach Stacey Barr oder haben Sie Interesse an einem Inhouse-Workshop Performance Measurement nach Stacey Barr, stehen wir über die Kontaktseite gerne zur Verfügung. 

 

Business Case ManagementBusiness Case Management

Der Business Case ist die Evaluierung, ob das anstehende oder bereits laufende Projekt unter bestimmten Annahmen wirtschaftlich sinnvoll ist. Der Business Case umfasst sowohl Investitionen und Ausgaben die nötig sind, um das Projekt zur Marktreife zu bringen, als auch erwartete Erlösströme und Kosten in der Verwertungsphase.

In den meisten Projektorganisationen basiert die Berechnung des Net Present Value (Barwert) auf dem Business Case. Zusätzlich sollte eine Sensitivitätsanalyse (Expected Case, High Case, Low Case) durchgeführt werden.

Kein Projekt wird gestartet, ohne die Rentabilität nach betriebswirtschaftlichen Kriterien zu überprüfen. Ohne Frage darf dies nicht das einzige Kriterium sein. Die strategische Relevanz des Projekts und andere qualitative Kriterien sind ebenso zu betrachten. Einige Unternehmen verwenden dazu ein Scoring Modell nach Attraktivität und Risiko.

Sind die Anforderungen an die Qualität des Business Case und dessen Ergebnis bei kleinen und mittleren Projekten oder in frühen Phasen des Innovationsprozesses zu hoch, dann läuft das Unternehmen Gefahr, eine gute Idee zu früh zu eliminieren.

Erstaunlicherweise ist das permanente Monitoring des Business Case noch nicht sehr weit verbreitet. Dabei ist zu beachten, dass der Business Case in der Produktentwicklung am Anfang ausschließlich auf Annahmen basiert. Diese können aus Erfahrungswerten und durch gute Marktanalysen sicherlich fundiert werden, aber sie bleiben risikobehaftet.

Die größte Gefahr für Entscheidungsträger ist, wenn sie Annahmen nicht von Fakten unterscheiden können und in der Konsequenz die Annahmen nicht ausreichend hinterfragen.

Annahmen im Business Case, sowie der Business Case insgesamt, werden beim Projektstart sehr intensiv untersucht und diskutiert. In vielen Unternehmen ist die Überprüfung des Business Case auch fester Bestandteil des Projektabschlusses. Kritisch ist aber, dass während der Laufzeit eines Projekts die Annahmen im Business Case nicht mehr überprüft werden.

Organisationen, die dies an jedem Checkpoint (Meilenstein oder Gate) machen, haben eine wesentlich größere Chance, scheiternde Projekte rechtzeitig zu erkennen. Annahmen, die nicht mehr zu halten sind und die wesentliche Gründe für den positiven Projektentscheid waren, müssen sorgsam geprüft werden und können zum Projektabbruch führen.

Abgebrochene Projekte setzen Ressourcen frei für andere, bessere Ideen. Sunk Costs müssen bekannt sein und im Zweifelsfall akzeptiert werden.

Präsentation Business Case Management
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PortfoliomanagementPortfolio management

Das Portfolio Management liefert einen Überblick über die laufenden Projekte. Jedes einzelne Projekt wird nach einem vorher definierten Satz von Kriterien bewertet. Damit entsteht eine Vergleichsbasis für unterschiedliche Projekte.

Neben den laufenden Projekten können auch Projekte, die zur Entscheidung anstehen, in das Portfolio aufgenommen werden. Damit lässt sich analysieren, welchen Einfluss Projektentscheidungen für das künftige Portfolio haben.

In dem in der Abbildung angeführten Beispiel werden die Projekte nach dem Risiko auf der einen Seite und der Ertragskraft auf der anderen Seite eingeordnet. Projekte mit niedriger Ertragskraft und hohem Risiko sind zu hinterfragen, Projekte mit hoher Ertragskraft und niedrigem Risiko zu fördern.

Im Portfoliodiagramm können die Blasengröße und die Einfärbung ermöglichen, weitere Informationen zu transportieren, wie zum Beispiel die Kosten des Projekts als Blasengröße und die Farbe als den aktuellen Terminstatus.

Weitere Beispiele für Portfolio-Achsen können Innovationsgrad, Time-to-Market oder auch Technologie- und Marktrisiken sein.

Grundsätzlich sollte ein Portfolio flexibel mit verschiedenen Achsen darstellbar sein, um Projekte aus verschiedenen Blickwinkeln zu vergleichen.

Präsentation Projektportfolio Management
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Whitepaper Projekt Scoring im Rahmen des Projektportfolio Managements 
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Innovationssteuerung: IT-Unterstützung für Portfolio- und Ressourcenmanagement
von Harald Matzke, Vorstand cubus AG
in Innovationscontrolling - Innovationssystem, -portfolio, und -projekte erfolgreich steuern
Der Controlling-Berater, Band 37, Haufe ISBN 978-3-648-05561-8, 2015, Band-Herausgeber Ronald Gleich, Christof Schimank
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Ressourcenmanagement

 

Ressourcen- und Kapazitätsmanagement

Fehlende Ressourcen sind einer der Hauptgründe für verzögerte Projekte und verspätete Meilensteine oder Gates. Hier erscheint eine Begriffsklärung hilfreich.

Beim Kapazitätsmanagement geht es darum, langfristig die erforderlichen Kapazitäten aufzubauen, um die strategischen Innovationsziele zu erreichen und Veränderungen im Innovationsprozess mit ausreichendem Vorlauf Rechnung zu tragen. Beispielsweise beinhalten die Produkte von heute bereits viel mehr Software als noch vor 5 oder 10 Jahren. Mit Trends wie der Industrie 4.0 wird die Bedeutung der Informatik weiter zunehmen. Informatik-Kapazitäten müssen dafür rechtzeitig aufgebaut oder später zu weitaus höheren Kosten und mehr Risiken extern akquiriert werden.

Beim Ressourcenmanagement geht es darum, die vorhandenen Kapazitäten möglichst optimal auf die Projekte zu allokieren. Der Fokus liegt daher darauf, zu entscheiden, welche Projekte mit den bestehenden Ressourcen in der geplanten Zeit abgearbeitet werden können. Ein gutes Ressourcenmanagement identifiziert Überlastung der Schlüssel-Ressourcen genauso wie eine mangelnde Auslastung. Es sorgt für den Ausgleich von Spitzen und benötigt damit einen planerischen Vorlauf.

In der Praxis finden wir die unterschiedlichsten Ansätze für das Ressourcenmanagement. Aufgrund der Datenmenge und der Komplexität ist dies ein wichtiges Feld für die IT-Unterstützung.

Die Herausforderungen der Allokation der Ressourcen auf die Projekte ist in den Unternehmen unterschiedlich und hängt auch von den Prozessen und der Aufbauorganisation im Innovationsbereich ab.

Die drei Dimensionen Projekt, Organisation und Zeit sind führend bei der Umsetzung einer Ressourcenallokation.

Kapazitäten- und Ressourcenmanagement Die Projektdimension setzt sich aus den Projekten, gegebenenfalls den Arbeitspaketen und Unterprojekten, sowie einer geforderten Summenbildung in Segmente, Produktgruppen oder Produktbereiche zusammen. Oftmals findet man für den Planungsprozess auch eine Grundlast, die beispielsweise die Pflege von bereits vermarkteten Produkten, Mitarbeit an Grundlagenforschung oder Mitarbeit in Kundenprojekten darstellt. 

Die Organisationsdimension setzt sich aus den Projektmitarbeitern zusammen, die organisatorisch in Teams, Abteilungen und Unternehmensbereichen zusammengefasst werden. In dieser Dimension finden sich auch limitierende Ressourcen, wie Maschinen, Labore sowie Test- und Prüfstände.

Die Zeitdimension ist in dieser Darstellung nicht abgebildet, hat aber eine besondere Bedeutung. Die termingerechte Erbringung von Projektleistungen ist nur nötig, wenn die benötigten Ressourcen zum benötigten Zeitpunkt vorhanden sind. Die Planung des Ressourcenbedarfs in einer Zeiteinheit und die Allokation der richtigen Ressourcen in dieser Zeiteinheit sind damit eine wichtige Voraussetzung für eine gute Ressourcenallokation.

Entscheidender Faktor bei der Konzeption einer Ressourcenplanung ist der Detailgrad in diesen Dimensionen.
Zu wenig Details führen zu einer ungenauen Planung. Erstaunlicherweise führen zu viele Details auch zu einer Verringerung der Planungsqualität.

Beispiele für den zu bestimmenden Detailgrad:

zeitliche Ebene: Tage, Wochen, Monate, Jahre

Organisation: Person, Team, Bereich

Projekt: Arbeitspaket, Teilprojekt, Projekt, Programm, Segment

Aktivität (Zeitkonto): Arbeitszeit, Urlaub, Weiterbildung, geplanter Ausfall, ungeplanter Ausfall, Verwaltungstätigkeit, Projektarbeit

Präsentation Ressourcen- und Kapazitätsmanagement
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Whitepaper: Ressourcen- und Kapazitätsplanung
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Innovationssteuerung: IT-Unterstützung für Portfolio- und Ressourcenmanagement
von Harald Matzke, Vorstand cubus AG
in Innovationscontrolling - Innovationssystem, -portfolio, und -projekte erfolgreich steuern
Controlling-Berater, Band 37, Haufe ISBN 978-3-648-05561-8, 2015, Band 13, Band-Herausgeber Ronald Gleich, Christof Schimank
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Effizienzsteigerung durch IT-Unterstützung im F&E Ressourcenmanagement
von Harald Matzke, Vorstand cubus AG
in Der F&E-Manager 04/2012
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Projekt Perfomance ManagementGantt Chart

Projekte steuern und die Projekt Performance steigern durch effizientes Projektcontrolling.

Projektcontrolling ist Bestandteil des Projektmanagements. 
Das Projektcontrolling ist für die „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung“ verantwortlich.

Während sich das Projektmanagement unter anderem auch mit der Auswahl und Führung der Mitarbeiter, Zeiterfassung und Personalplanung beschäftigt, konzentriert sich das Projektcontrolling auf die Planung der erforderlichen Ressourcen für ein Projekt und die Einhaltung der Projektziele und Projektkosten.  Für die Maßnahmenplanung ist der Gesamtüberblick über alle Projekte (Multiprojekt-Sichtweise) sehr wichtig.

 

 

1. Aufgaben des Projektcontrollings

Strategisches Projektcontrolling
Dient zur Ausrichtung aller Projekte an den Unternehmenszielen.

Multiprojektcontrolling
Die Koordination mehrerer Projekte unter den Aspekten Kapazität, Kosten, Qualität und Zeit.

Einzel-Projektcontrolling
Die optimale Steuerung einzelner Projekte über den gesamten Projekt- Lifecycle.

2. Phasen des Projektcontrollings

Konzeptions- und Planungsphase
Um effiziente Soll-Ist-Vergleiche  und Abweichungsanalysen zu ermöglichen, ist es in dieser Phase sehr wichtig messbare Ziele im Sinne von Meilensteine, Termine, Kosten, Ressourcen und Funktionalität zu setzen.

Realisationsphase
In dieser Phase gilt es Abweichungen und Engpässe frühzeitig aufzuzeigen und mit geeigneten Maßnahmen schnell und effizient gegenzusteuern. Der Leistungsfortschritt (Arbeitspakete und Meilensteine) wird dokumentiert. Die Risiken werden aufgezeigt. Die Ergebnisse der Projektstatusmeetings werden im Projektstatusbericht dokumentiert.

Abschluss und Bewertungsphase
Hier gilt es Soll- und Ist-Werte gegenüberzustellen, Ursachen zu bewerten und aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen.

3. Methoden des Projektcontrollings

Meilensteintrendanalyse
Dient dazu den Projektfortschritt zu überwachen und Zeitverzögerungen
aufzudecken.

Soll-Ist-Vergleich
Hier wird der aktuelle Projektstatus mit den Planwerten verglichen.

Ampelcontrolling
Anhand festgelegter Abweichungsgrenzen werden Ampelfarben für die Kriterien: (F) inancials, (R)essourcen, (T)iming, (Q)ualität, (S)cope festgelegt. Diese Methode eignet sich insbesondere für komplexe Projekte mit einer Unterprojektstrukur und das Multiprojektcontrolling.

4. Projekt Kennzahlen

Das magische Projektcontrolling-Dreieck besteht aus den drei Faktoren

Zeit

Geld

Qualität

Diese Eckpfeiler gilt es beim Projektcontrolling zu berücksichtigen. Daraus lassen sich besonders folgende Projektcontrolling-Kennzahlen ableiten:

Zeit bis zum Projektabschluss

Meilensteinanalyse

Aufgewendete Kosten im Vergleich zum festgelegten Budget

Aufgewendete Stunden im Vergleich zum festgelegten Budget

Fertigstellungsgrad (hierzu siehe auch Earned-Value-Methode)

Grundsätzlich ist zu empfehlen, sich auf die wesentlichen Parameter zu beschränken. Weniger ist oft mehr.  

 

Voraussetzungen für erfolgreiches Projektcontrolling

Es muss eine transparente und nachvollziehbare Projektplanung geben.

Einheitliche Instrumente für Projektplanung und -berichtswesen. Die Strukturen für Plan und Ist müssen übereinstimmen. Beispiele sind der Projektauftrag für die Grob-/Feinplanung und der Projektstatusbericht für die Projektrealisierung.

Der Projektarbeit ist Rechnung zu tragen, so dass Projekte bereichsübergeifend und integrativ geplant und gesteuert werden können.

Die Kennzahlen sind zeitnah zu erfassen und in Echtzeit dem gesamten Projektmanagement zur Verfügung zu stellen. Dabei sollte zu jeder Zeit der aktuelle Stand angezeigt werden und je nach Stakeholder individuelle Reports liefern.
Die Projekte sind im Rahmen der Multiprojektsteuerung nach Terminen und Ressourcen zu verdichten. Dies ist die Basis für die Behandlung kritischer Projekte und Konflikte z.B. Ressourcenkonflikte. Es gilt: Gemeinschaftsinteresse (Bsp. Unternehmensziele) stehen vor Einzelinteresse (Bsp. Projekt-/Fachabteilungsziele).

Das Ressourcenmanagement, dass an anderer Stelle näher beschrieben wird, sorgt dafür, dass die Mitarbeiter optimal in die Projekte eingebracht, aber nicht überbelastet werden.

Eine gute Kommentierungsfunktion und Dokumentenverwaltung muss der Flut der E-Mails und Dokumente innerhalb eines Projektes nachkommen, um z.B. Abweichungen zu kommentieren, dem Management zusätzliche Informationen für Entscheidungen zu liefern oder auch Maßnahmen zu dokumentieren.

Versionierung von Projektständen und Simulationen bringen zusätzlich Transparenz und unterstützen die Entscheidungsfindung.

Der Mehrwert des Projektcontrollings muss für jeden erkennbar sein. Nur so schaffen sie Akzeptanz im Unternehmen und schaffen die Voraussetzung, dass Daten in der Qualität erfasst werden, die es erlaubt ihre Projekte erfolgreich zu steuern.

Die Unternehmenskultur muss es erlauben, Fehler zu machen und die Fehler sind eine Chance daraus zu lernen. Andernfalls werden nicht weniger Fehler gemacht, sie werden nur besser vertuscht. Dadurch riskieren sie später erkannt zu werden, was in der Konsequenz meist höhere Folgekosten nach sich zieht.

FAZIT: Das Projektcontrolling unterzieht sich einem permanenten Regelkreis, der kontinuierlich auf Einzelprojekt- und Multiprojektebene zu betrachten ist.

Controlling Regelkreis

 

 

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